观点

一号员工亲述:小米出海记

2020-05-06 原创: GGV纪源资本

本文转载自 | 创业邦(ID:ichuangyebang)
文丨孔露娇
编辑丨杨绚然

GGV有话说:


2014年,小米“出海”,第一站选在了印度。他们用六年时间,从无人知晓,走到了销量第一。

 

小米究竟做对了什么?“出海”的过程又迈入过哪些坑?


让印度“一号员工”、小米印度负责人Manu Kumar Jain自己来说说吧。

 

*内容编译自GGV音频节目《The Next Billion》。
这是一档专注于采访中美以及全球新兴市场创投领袖的英文节目,旨在为创业者提供更多元的市场视角和成长经验。

 

凡是过往,皆为序章。
 
4月6日,雷军以此为题发文庆祝小米十周年。十年前,在中关村银谷大厦,十来个人喝了碗小米粥踏上了创业路。
 
雷军坦言,当时没有任何硬件研发和制造经验,只希望用互联网思维来改变中国制造业,让中国品牌在全球崛起。
 
十年后,雷军把梦想变成了现实。小米成为中国制造和中国设计的名片,世界手机行业前六的企业有四家是中国公司。
 
为了实现中国品牌全球崛起,小米于2014年开始走上国际化道路,第一站是印度。

印度是全球第三大智能手机市场,竞争惨烈早已成红海。然而小米进入印度三年后,成为了印度销量最高的智能手机品牌,市场份额占比达23.5%。
 
2015年,小米在新德里举办了第一场海外大型发布会,雷军在发布会上的“Are you OK?”成为了经典。目前,印度已经成为小米在中国之外的第二大市场。
 
小米在印度的成功离不开一个人。2014年小米印度成立,马努·库马尔·杰恩(Manu Kumar Jain)加入成为一号员工,负责小米印度业务并担任全球副总裁。在加入小米之前,他曾经是印度本土电商公司Jabong的联合创始人。
 
这位毕业于印度理工学院,拥有印度管理学院MBA的印度籍经理人,为小米在印度市场的开拓起了关键作用短短三年时间,小米就超越昔日霸主三星在印度脱颖而出。
 
印度,这个拥有13亿人口的国家,已经成为中国企业和资本出海的圣地。过去5年中,印度初创企业获得了超过400亿美元融资,其中超过4成来自软银和中国投资者,包括阿里、腾讯、顺为资本等。
 
小米“征战印度”的历程,也是中国互联网公司“出海”的一个缩影。
 
近日,小米印度负责人马努·库马尔·杰恩(Manu Kumar Jain)与GGV纪源资本进行了对话,分享了小米印度创立的过程、成功的秘诀以及面临的挑战。

以下为访谈原文。

雷军与马努·库马尔·杰恩

下一批十亿用户来自印度

 
主持人:当时印度有许多快速成长的初创公司,你为什么选择了小米?是什么吸引你加入?
 
Manu Kumar Jain:这是一个有趣的故事。在2011-2012年的时候,我正在创办一个电商公司叫Jabong。当时我有点担心没有人会来网上买鞋子和衣服,但我的联合创始人说这是个好主意,我们一定会成功。几个月后,我们开始有了成千上万笔交易,但最让我惊讶的是,有60%以上的人在用手机购物。
 
我开始对手机感兴趣,我看到一个美国作者的博客,说小米是值得关注的一家公司,这是一家颠覆行业的中国创业公司,那时还没人听说过。我感到很兴奋,于是通过朋友认识了小米的创始人。
 
我们保持了一年的联系,期间我还在经营Jabong。当我离开Jabong时,小米的联合创始人兼总裁林斌联系我说:“你想在手机领域做点什么吗?我们想(在印度)开设一家小米公司,你要不要带领这个公司?”。我认为那是个难得的机会,于是就有了后面的事情。
 
主持人:Hans(童士豪)是小米的早期投资者,当小米进入印度时,你有什么看法?
 
童士豪:在2010年,我给小米做了一个模型,预测如何达到他们想要的结果。通过这个模型我们发现,如果小米只做一家面向中国的企业,它将永远无法成为期待的样子,小米必须成为全球性企业。
 
从全球来看,下一批十亿用户将来自哪里?印度绝对是第一位。

实际上,没有中国品牌在印度做得很好,所以这似乎是个不可能完成的任务。当小米邀请Manu加入时我很高兴,在2014年,没有人能想到小米会在印度排名第一,在印度的手机销量可以与中国市场相媲美,所以Manu和他的团队居功至伟。
 
主持人:很多人不知道小米在印度有多成功,Manu,你能给我们描述一下印度消费者对小米手机有多疯狂吗?
 
Manu Kumar Jain:现在小米可能是印度最受欢迎的手机品牌。为什么这么说呢?从2014年5月到2017年5月,短短三年我们成为了印度最大的智能手机品牌。在过去的八个季度中,我们连续两年成为智能手机品牌的第一名。
 
除了手机之外,去年我们推出了小米智能电视,目前已经连续五个季度成为大型智能电视品牌,很快会成为印度智能电视的第一品牌。我们还是印度第一大可穿戴品牌,拥有超过40%的市场份额,同时还是印度第一大移动电源品牌,拥有超过35%的市场份额。
 
我们还在生产很多物联网产品,即使我们不做任何广告,印度消费者也很喜欢小米,会持续购买多款小米设备。
 
主持人:消费者是如何了解小米这个品牌的?
 
Manu Kumar Jain:这是一个棘手的问题,大多数用户甚至都不会念这个名字,他们不会小米的发音。很多用户会把小米叫成Zyo-mi,Zio-mi,Gio-mi,Gao-mi,但所有人都知道一件事,那就是Mi。这就是他们所认识的我们,也是我们的品牌形象。
 
大多数人通过三个途径认识我们,第一个也是最大的来源,就是口口相传。购买我们设备的人成为了粉丝,他们告诉朋友和家人,这是值得购买的产品。其次是人们用小米产品做的视频,第三是社交媒体。我们积极在社交媒体投放内容,并鼓励所有员工都这样做,人们在社交媒体上看到好评和点赞就会产生购买的欲望。
 
童士豪:我打开领英时,第一个看到的就是Manu的帖子,你们在社交媒体上非常活跃。
 
主持人:是雷军告诉你要这样做的吗?他在中国的微博上获得了很大的成功,影响力很大。
 
Manu Kumar Jain:是的。我在面试时候第一次见到雷军,他问我以前的公司Jabong花了多少钱进行市场营销,我给了他一个数字,然后他让我猜小米花了多少钱,我猜是5%。他说:“不不不,再想一想。”我说大概是3%,他说:“不,再想想。”我说可能是1%,然后他站起来,到白板上画了一个很大的零。他说:“这就是我们花的钱,因为我们使用社交媒体。”所以从第一天开始,他就积极鼓励我使用社交媒体。
 
童士豪:我记得在2011年,小米发起了第一个活动“手机控”,是为那些热爱手机、痴迷手机的人举办的,他们非常热衷于谈论使用手机的经历。
 
雷军拍下他50部手机的照片,在小米网站和微博晒出他拥有的手机,喜欢它们什么,不喜欢它们什么。在活动第一周,就有46万人分享了自己的手机,说出他们不喜欢这些手机的地方和对小米第一部手机的期望。
 
这次活动让日后小米手机的销售变得容易许多。发布会上大约有2000人出现,会后出售了约34万部手机。如果不走进用户内心并吸引最活跃的用户,让他们分享自己想法,小米就很难花这么少的钱获得这么高的社交关注度。
 
雷军在2010年跟我有一次谈话,他对改善智能手机有很多想法,但是无论他发多少电子邮件给iPhone或诺基亚,都没人会回应。他说想建立一个让活跃用户有发言权的公司。
 
Manu Kumar Jain:2019年初,哈佛商学院的一个团队专门联系我们,请我去美国演讲,就一个主题:我们如何零成本营销成为印度最大的品牌。

小米印度创始团队


没人相信小米可以成功
 
主持人:如果对小米手机的三大成功因素进行排名,即价格、渠道、粉丝,哪个因素是第一要因?
 
Manu Kumar Jain:在印度市场,第一个绝对是产品。如果产品不够好,那么无论我们做什么都无法成功。
 
童士豪:是什么让小米产品在印度消费者眼中如此吸引人?
 
Manu Kumar Jain:每次发布产品时,我们都要牢记三个关键事项。首先需要有最新和最佳的创新,其次需要有尽可能高的质量标准,第三,从定价的角度来看,我们创造了一个术语叫“诚实价格'',这意味着它可能不是最低价格,但我们只为自己保留了不到5%的利润率。
 
我们削减成本,保持很少的利润,然后将其让渡给用户,这就是我们所说的诚实价格。纵观许多历史悠久的品牌,他们在创新和质量上都做得很好,但是定价却很糟糕。大约在6-8年前出现的一些品牌,他们的价格和规格都很好,但质量却很差。
 
我相信,我们是跨产品的品牌里,唯一可以同时做好产品、质量和价格这三件事的。这就是为什么我们能够提供如此独特的价值。我想这是第一件事。如果没有质量上乘、价格适当的好产品,你就不会胜利,于是就有了以产品为中心的公司。
 
第二个使我们与众不同的是人才。小米印度大多数人都没有智能手机背景,他们来自谷歌、Facebook、eBay,Flipkart、Snapdeal等公司,拥有电子商务或互联网背景。但正因为大多数人从未做过这样的事情,所以他们愿意冒险,尝试从未尝试过的新事物。
 
我们刚刚在印度推出了一种新型的IoT设备,即智能净水器,负责制造这个产品的人没有净水行业经验,而是电子商务背景,他有一种与传统净水器制造者截然不同的思维方式。公司员工的平均年龄在30岁左右,大多数负责人都是30出头,我是公司年龄最大的人之一。
 
第三个成功的原因是,我们从来不做别人已经做过的事情。比如发布渠道,五年前94%的产品是在线下市场,线上市场只占6%。我们启动时,我拜访了许多CEO,还有我的导师以及经营过手机公司、技术公司的人,他们都说:“Manu,这是错误的策略。你正在追求一个很小的只有6%市场,而94%的市场在线下。销售智能手机的方式应该是在营销上投入大量资金,在线下销售,而你什么都没有做”。
 
我很担心,也许我们做错了,但是别人已经做过的事情,我们从来都不做。

当市场在线下时,我们转线上了,如今我们在线上市场拥有近50%的市场份额。当所有人都追求功能电视时,我们追求智能电视,我们几乎占据了智能电视整体增长的85%。我们做了很多与众不同的事情,这就是我们的门道,无论是分销渠道还是通过社交媒体进行营销,都是我们区别于印度其它其他品牌的地方。
 
童士豪:我记得在做产品设计时,雷军特别想做到不花钱营销。对苹果而言,营销大约占其销售额的20%。但雷军说百分之百不会这样做,这就是为什么小米手机价格便宜得多,因为他没有这些费用。

这就是为什么他可以将运营费用保持在销售额的5%-1%,2%投入研发3%投入运营,非常精简,但仍然可以是一项有利可图的业务。当时谷歌新推出Nexus并在网上进行手机销售,但最终失败,所以没人相信小米可以成功。
 
Manu Kumar Jain:在直销方面,我们有自己的电子商务平台Mi.com。你可能会感到惊讶,就电子产品和智能手机销售而言,这个平台已成为印度第三大电子商务平台,排在Flipkart和亚马逊之后。



小米的第二个家
 
主持人:小米在印度市场的整体策略是什么,可以和我们分享一下吗?
 
Manu Kumar Jain:小米认为印度就像我们的第二个家。我们在中国所做的一切都会在这里复制。我们有手机设计部,有研发部,有产品团队,有制造业。我们在中国进行的所有端到端运营,也在印度进行。
 
我们也在印度为本地用户设计很多产品,某些手机完全针对印度用户进行了重新设计。在中国我们推出了一款名为Redmi Note 7的手机,但在印度推出了另一款针对印度消费者的手机,像素更高,镜头也不一样,是和Redmi Note 7 Pro不同的规格。
 
2019年,我们推出了一款叫做“修胡器”的产品,这个产品在小米生态系统的其它任何地方都没有,因为世界上其它地区,包括中国人都习惯把胡子刮得干干净净。但是在印度,由于一些板球运动员蓄胡子的新时尚,年轻人喜欢留胡子,所以我们就为印度用户设计并推出了这款产品。
 
在中国与印度,净水器产品有很大的不同。因为中国有水库,能源不是问题。但在印度,电力和水资源都很缺乏,在这种情况下,需要一个大水箱来装水。我们很多产品完全针对印度市场进行了重新设计,所以我们说印度是我们的第二个家。
 
主持人:小米印度是否也像小米中国一样,投资其它产品而不是自己制造?
 
Manu Kumar Jain:是的,我们自己设计的产品包括手机、电视、笔记本电脑、路由器和操作系统,除此之外的所有东西都是由我们的生态系统公司设计的。
 
我们生产小米修胡器的方式是,在印度制定产品规格,然后找到合适的生态系统公司,我们有超过200家小米投资的公司。我们只需要找到合适的合作伙伴,他们可以实现产品设计,然后双方合作在印度推出这个产品。
 
童士豪:你们在设想的产品中有哪些即将推出?有哪些你认为是印度独有的?
 
Manu Kumar Jain:我们在中国生产的某些产品对印度没有意义。例如无人机在印度是非法的,还有9号平衡车,印度的路况不允许开。我自己试过,在班加罗尔道路上无处可行驶。
 
我们的产品分为三大类,第一类是只需稍加修改就可以在印度推出的中国产品。我们大致可以在80%-90%的程度上使用同一款产品,但要有一些小修改,然后在印度推出。例如电视机,在硬件上我们必须进行一些修改,我们会改变亮度和音量,因为印度人一般白天看电视,而中国人大多数人晚上看电视,亮度等级必须不同。
 
第二类是对印度没有任何意义的中国产品。就像我举例说的无人机、平衡车或电饭煲。小型电饭锅中国人都喜欢,但大多数印度人真的不喜欢。
 
第三类是针对印度市场重新设计开发的产品。比如净水器和修胡器,完全是为印度市场设计的。我们正在修改更多这样的产品,例如笔记本电脑。中国笔记本电脑的平均价格为5000元人民币,对印度用户来说太高了。我们考虑在印度制造笔记本电脑,针对印度用户进行重新设计,以适应用户需求或者价格需求。
 
童士豪:你们在印度出售的产品,有多少是在当地制造的,有多少是从中国进口的?
 
Manu Kumar Jain:我们五年前开始进口,慢慢开始在印度组装,然后开始在本地制造大量零件。手机是我们在印度最大的业务,我们在印度销售的手机几乎100%是在印度制造的。

除此之外还有大量的组件,包括PCP、摄像头模块、电池组、触摸屏等,要么本地化,要么从本地供应商那里采购,要么通过国际合作伙伴的本地公司制造。我们的智能电视80%都是印度制造的,还有20%仍是进口。移动电源100%在印度制造,只有在销售量大的时候才会进口。其它产品仍靠进口,但我们会找到办法来开始本地制造。
 
童士豪:小米在印度的受欢迎程度,是否也使中国的硬件合作伙伴更容易到这里发展?
 
Manu Kumar Jain:是的。五年前有一个问题,我们去找制造伙伴在印度设厂的话,他们会不愿意,因为这里没有合格的供应商,而当我们去寻找有资格的供应商时,又没有合格的制造商,就是“鸡和蛋”的问题。
 
五年前,我们说服富士康在印度建立了第一家工厂。

这对我们确实帮助很大,我们开始扩大产量,当时所有的产品都是在富士康生产的。现在我们许多伙伴合作和供应商有很大的动力来这里,因为他们有像富士康这样的大客户。富士康也很开心,因为他们有像我们这样的大客户。在过去的五年中,电子制造业的生态系统与当时相比已经有了显著的发展,但我们还有很长的路要走。
 
主持人:小米印度在软件或内容方面做得怎么样?
 
Manu Kumar Jain:问得好,因为这是我们的核心业务。大多数人只谈论小米手机,我们毫无疑问是智能手机公司,但我们不仅仅是智能手机公司,我们还是物联网公司、互联网公司。在互联网方面,我们已经在印度构建了大量的互联网产品,我们有Mi音乐、Mi视频、Mi Pay、Mi浏览器以及许多其它互联网服务。
 
这些服务的发行非常简单,Mi音乐拥有庞大的音乐内容库,它在印度对用户免费。Mi视频拥有超过70万小时的内容,在Mi电视和Mi手机上都可获取,在印度已经全部做到了。我们从12-15个内容提供商那里获取内容,然后做无缝显示。我们有专门的团队为印度用户设计这类互联网产品。

 

跨国管理:每天与雷军通话
 
主持人:在一家中国公司工作是什么感觉?你需要花多少时间在中国团队?
 
Manu Kumar Jain:在我加入小米之前,很多人告诉我不要加入中国公司。人们不了解真相。有的人听说中国公司永远不会给你权力,不会给你决策权,所有事情都必须回到总部去汇报。我很幸运,从未遇到过这些问题。我对过去五年的进展感到非常满意,我几乎每天都通过聊天软件与雷军交谈。
 
主持人:微信还是WhatsApp?
 
Manu Kumar Jain不,我们有米聊。我和雷军几乎每天都在米聊上交谈,我们什么都讨论,关于小米全球正在发生的事情,印度正在发生的事情,印度的政治局势。
 
童士豪:你打英文,他打中文?
 
Manu Kumar Jain:不,我也打中文。我有一个团队为我翻译。我不会打错任何字,发送给团队,然后他们翻译成中文,然后再发送给雷军,反之亦然。雷军可以阅读和理解英语。
 
有时候如果我要发送紧急消息,我会直接用英语发送给他,他看到会用中文回复,然后我用谷歌翻译快速翻译成英文。只要我们没有重大策略变化,没有大幅度改变我们的业务计划,就可以进行本地决策。我从未见过雷军或其他任何人来干涉,所以我认为参与度非常高。
 
主持人:你曾说雷军是你见过的最有远见的人,与他一起工作五年之后,你有没有遇到一些意想不到的事情?
 
Manu Kumar Jain:我要说两件事。第一,几乎所有与我合作过的领导人,要么非常了解产品,要么非常了解业务,但是在我与之共事的人当中,我想不出还有谁,既是一位优秀的技术和产品专家,又是一个出色的业务和运营人才。
 
一方面,他可以谈论如何建立数十亿美元业务,另一方面又可以非常微观,谈论流行手机的摄像头功能,然后花几个小时深入讨论所有内容。他讨论产品和业务的能力令人难以置信,我还没见过有谁能像雷军一样高效地处理这些事。
 
第二,他能够与很多人建立联系,尽管他英语说得不太好。事情到他那里,他会很郑重地召集印度的所有主要领导人和团队成员开会,一对一。他会花很多时间跟我讨论,有时我们的一对一会议可以持续6-8小时。

他能说,能讨论,能辩论,要说服他并不容易。有时候我们的辩论会持续四个小时,我们不得不说服其他人参加我们的辩论。他与所有人的关系确实很好,而且他回复很快,不会错过任何消息。即使是在我们凌晨1点而中国是凌晨3点30分的时候,我也会马上得到回复。
 
主持人:你们有过意见分歧或争论吗?
 
Manu Kumar Jain:我们意见分歧的第一件事,是五年前我们讨论在哪里设立印度总部。他说应该在德里,我说应该在班加罗尔。我们辩论了几个星期甚至几个月,我总算说服他应该设在班加罗尔。
 
班加罗尔是科技之都,所有合作伙伴包括Flipkart、亚马逊全都在这里,招聘人才很容易。我们当时正在考虑人员招聘和建立研发中心,这一点很重要。
 
我们展开了很多辩论,因为并非所有在中国推出的产品都会在印度推出,我们曾经就某个产品的营销名称进行了将近四个小时的辩论,最后他说服了我。几个月前我们发布了一个新产品,我们又进行了数周的辩论,最后我说服了他。
 
我认为我们之间的关系很好,我们尊重彼此的观点,知道如果双方因为观点不同而辩论,并不代表我们否定彼此的观点,而是我们都在考虑公司的最大利益。他尊重这一点,所以他愿意与我进行长时间的辩论和讨论。要么他说服我,要么我说服他。
 
童士豪:与你在硅谷大公司的印度朋友相比,他们与总部的关系和你与雷军的关系有何不同?
 
Manu Kumar Jain:非常不同。硅谷的大公司,无论是印度主管还是亚太区主管,都很少每天与CEO或董事长交谈,他们通常每年开一次会进行年度审查。遇上问题的时候,他们无法直接接触董事会。

我刚才提到,我几乎每天都与雷军交谈,每次我去都会见到许多董事会成员,包括联合创始人,我们会深入讨论在印度的经营方式或发展状况,如何建立更强大的业务。
 
第二种是许多跨国公司的层级制度不同,印度是亚太的一部分,亚太是其他组织的一部分,又是某地区的一部分。近四五年来,小米的结构是水平的,只分中国和世界其它地方,大概是我所知道的唯一一家只有中国和世界其它地方的跨国公司。
 
理解这种生态系统也很重要,因为它的动态很不同。对于硅谷公司和许多其它跨国公司来说,印度只是其中的接收者。无论产品是为哪个国家制造的,直接带到印度,然后想办法出售。在小米这里,我们带来为印度设计的产品,在印度生产的产品,这是巨大的差异。
 
童士豪:你们印度的团队中有多少产品设计人员,多少印度人?
 
Manu Kumar Jain:我们有四个不同的产品团队,手机、电视、物联网和操作系统。目前,每个团队都将有10-15或40-50个人在印度工作。

小米十年收入回顾(来源:雷军)


从零到一的挑战
 
主持人:经营小米印度有哪些挑战?
 
Manu Kumar Jain:我认为第一个挑战是五年前没有人知道小米。起初,我们的办公室只是一个小咖啡馆。每次我去找合伙人谈合作,他们会问我们的团队有多大。我说一个人,我是负责人,我也是整个团队。我们连正式办公室都没有,只是在咖啡店办公。
 
人们认为我是在诈骗,拿了他们的钱或签一份商业合同然后就逃走了。对于他们来说这是无法想像的事情,谈着数一千万美元的业务,却没有办公室,没有团队,没有法人实体。
 
一开始招聘非常艰难,因为没人知道小米,很多同意加入小米的人在最后报道的那天就不来了,因为他们家人问小米是什么?他们没有听说过,为什么还要冒险呢?
 
我们的业务开拓得非常困难,本来我们的优势在线上,但两年前我们开始线下经营。我们经历了将近一年的苦苦挣扎,如今已经成为了国内最大的线下品牌。线上我们是第一,线下我们是第二。
 
有些产品做得不好,老实说我觉得80%-90%的产品做得非常好,但是还有20%的产品做得不好。如何纠正方向?如何解决库存问题?在我们的业务中,库存问题可以令公司倒闭。从那时起我们就面临许多问题。当然从外面看,一切似乎都在顺利进行。
 
在我们面临的许多内部问题里面,我要说两件事,首先,我们已经能够迅速纠正并向前迈进。其次,董事会对我有信心而我也对我们的团队有信心。不怕犯错,但不能重复犯错。永远不会重复同样的错误,只犯新的错误。
 
童士豪:你认为还需要在印度推出什么新应用,可以利用你们在印度的渠道优势?
 
Manu Kumar Jain:我们目前正在试行一个借贷平台。我们相信借贷app在印度有巨大的机会,跟世界上任何其它地方一样,但尤其是在印度,因为大量的印度用户无法获得正规渠道的借贷或信用卡。所以我们相信印度蕴藏着巨大的机会。
 
有很多初创公司正在做这项业务的一些零碎工作,有许多形式可以进行消费贷款、产品贷款、供应链贷款等很多不同形式的贷款。我们处于非常优势的位置,可以在所有不同领域进行贷款。目前我们仍在测试阶段,如果一切顺利,也许在接下来的6到12个月内,我们能够以更大的规模启动这个平台。
 
童士豪:这个做法会极大地改变这个市场。在中国有支付宝和微信支付,要对抗这两者来建立新业务非常困难,但印度市场门户大开。
 
主持人:你之前已经建立了一家电子商务公司,这个经历对你在印度建立小米有何帮助?
 
Manu Kumar Jain:老实说,一开始我很紧张,因为我没有任何智能手机背景。我也问雷军,你为什么要请我?我是来自互联网背景,而不是智能手机背景。他的回答是,我要找的不是智能手机领域的人,因为我们不是一家智能手机公司。
 
实际上我们聘请的大多数人,也都是来自互联网背景。现在我明白了,互联网帮助我真正地了解整个电子商务领域。因为在头几年,我们只通过印度的电子商务进行销售。互联网帮助我了解电子商务的重要性,以及我们如何真正使用互联网作为平台来扩大业务规模。
 
印度有许多用户住在小城镇和村庄,他们没有实体店,为了去品牌店买东西他们不得不走上三四个小时。我的阿姨住在一个叫Salanpur的城市,是个小镇。她必须花四个小时去德里才能买到任何种类的产品。通过电子商务,我们可以将产品运送到她家,而不必去德里。
 
主持人:外国品牌进入印度市场有哪些常见陷阱?
 
Manu Kumar Jain:我要说两件事。第一,外国品牌来到这里时,很难找到人才。大多数时候,人们倾向于寻找有多年相关经验的人,而不是值得尝试的人。如果一家快消品公司要进入印度,他们会聘请具有20年快消品经验的人,认为这是开展业务的合适人选。
 
第二,很多品牌没有意识到印度不是一个国家。在某种程度上,印度是30个国家的组合,因为我们有30个省或州。每个州、每个省都有不同的语言,不同的宗教,不同的食物,不同的服装,不同的语言,一切都不同。
 
在创建产品和开创业务时,必须记住,这就像在非洲或欧洲开创业务一样,因为非洲或欧洲有很多不同的国家,有很多不同的文化。不能用美国或中国的方式在印度做生意,因为这不是一回事。
 
从一开始做手机,我们就提供12种不同语言的版本。现在我们涵盖了几乎所有主要的印度语言,人们喜欢用自己的本地语言来消费内容。

对任何外来品牌,我的建议都是好好考虑如何聘用人员,聘用什么样的人员以及如何构建可以覆盖30个不同市场的产品。
 
*本场对话录制于2019年10月


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